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Incertidumbre y Recursos Humanos

EL DESEMPEÑO TIENE FORMA.

Recursos Humanos y Productividad
                  Incertidumbre y RRHH

Las formas en las que se viene midiendo el desempeño de los trabajadores omiten casi siempre que las personas no son máquinas y que, en consecuencia, están sujetas a muchísima más variabilidad.

Imaginemos la clásica herramienta de métodos y tiempos, con la que, normalmente, se cronometra el tiempo que tarda una persona en realizar una tarea determinada o para ser más precisos, un conjunto de acciones encadenadas y concretas.

Si se tratara de una máquina, la media de los tiempos obtenidos sería, de entrada, una buena medida para estimar el tiempo que se espera tardará en realizar esa tarea en un futuro.

Aún así, si cambían las condiciones del entorno (temperatura, calidad de las piezas de entrada, tipo de lubricante…), esa media debería ser revisada para conocer cómo puede verse afectada.

Pero con las personas pasa algo diferente. De las máquinas esperamos comportamientos similares en condiciones de trabajo similares, pero con las personas, hacer esa suposición no es correcto.

A las máquinas se les supone la constancia, a las personas no. A las máquinas se les supone homogeneidad en el resultado de su trabajo, a las personas, no. Dicho de otra manera, a las máquinas, el entorno les influye sólo de forma física, a las personas, de forma física y psíquica. Y es más, a las máquinas sólo les afecta el entorno inmediato o “laboral”, a las personas el laboral y el personal.

Y por lo que he podido ir viendo en la forma de asignar valores de productividad a las personas, los sesgos a los que se exponen las empresas por no abordar este aspecto son muy significativos.

Y más que por no saber que las personas no son máquinas, que en muchos casos es así, el problema está en que no se hace un abordaje matemático de la situación.

Pongamos un ejemplo. Supongamos que la siguiente gráfica representa los resultados en 100 medidas hechas a 6 personas.

Incertidumbre y RRHH _gráfico-

Incertidumbre y RRHH _gráfico-

 

Cada diagrama de caja o boxplot, representa una persona (para saber cómo interpretar un diagrama de caja, se puede hacer una búsqueda en numerosos blogs y sitios sobre estadística descriptiva en general). Los valores del eje de las y, que van des de 0 hasta 70, representan, por ejemplo, el número de piezas que ha pintado cada trabajador o trabajadora en 15 minutos.

Aquí la mediana es la barra en negrita de cada una de las cajas. O sea, la persona 1, la mitad de las veces ha pintado menos de 17 piezas, y la otra mitad, más de 17 piezas. Y la persona 2 también. Pero hay una diferencia enorme. De las veces que la persona 1 ha pintado más de 17 piezas, nunca ha pintado más de 30, pero la segunda persona ha llegado ha pintar hasta 70 piezas. Y de las veces que la persona 1, ha pintado menos de 17, nunca ha pintado menos de 9, mientras que la persona 2 ha llegado a pintar sólo dos piezas en alguna de las medias.

Con este tipo de gráficas, no sólo vemos el comportamiento medio sino que vemos lo constante que es una persona y podríamos decir hasta su potencial.

 Pero realizar e interpretar estas gráficas, debería ser sólo el principio. Saber qué es lo que pasaba en el entorno cada vez que se medía a una persona es fundamental para que no se atribuya la mala suerte a los malos resultados. Es decir, debemos corregir los efectos negativos del entorno para quedarnos con el verdadero efecto de la persona evaluada.

Ahora, pensemos un poco. ¿Cuál de las seis personas evaluadas diríamos que es más productiva?¿Porqué? Supongamos para contestar a esta pregunta que han trabajado bajo las mismas condiciones y que tienen la misma edad, experiencia y antigüedad.

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Cómo el Pensamiento Basado en Riesgo puede favorecer a mi empresa

Risk Based Thinking (PBR)

RBTEn el Pensamiento Basado en Riesgo (PBR), entender variabilidad, azar e incertidumbre constituye a mí parecer una de las cuestiones más importantes. No obstante, la dificultad para entender estos conceptos des de la perspectiva de empresa, es una constante, y el desánimo desincentiva su uso y por tanto se desaprovecha su utilidad.

En este sentido, la nueva ISO 9001:2015, nos da la oportunidad de incorporar y interiorizar en nuestra Organización un PBR basado en estos conceptos, y por tanto, de aprovechar su utilidad.

En este post me he propuesto explicar los conceptos de variabilidad, azar e incertidumbre de forma ágil y gráfica, pero será trabajo del lector consolidar su comprensión a partir de intentar relacionar su realidad empresarial con lo aquí expuesto.

Cuando tomamos decisiones pensamos en resultados y consecuencias. Los resultados (o estados de una variable) son indicadores de la variabilidad. En principio, convendremos que, a más variabilidad en los posibles resultados, mayor será la incertidumbre que tengamos sobre el futuro de una decisión. No es lo mismo predecir el resultado en el lanzamiento de una moneda que en la tirada de una ruleta. Pero, como veremos, en situaciones de completo azar, este efecto de la variabilidad desaparece.

Por otro lado, los resultados pueden estar condicionados (o “influidos”), o producirse totalmente al azar. No es lo mismo jugar a la lotería primitiva que jugar una partida de ajedrez.

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LO COMPLEJO Y ÚTIL DE LA PREDICCIÓN

Cómo las predicciones pueden ser útiles en el mundo de la complejidad

Como siempre decimos, el riesgo es incertidumbre y ésta, expectativas y predicción.

Pero, ¿Qué es la predicción?¿Es todo predecible?¿Todo lo predecible nos aporta utilidad? Y sobre todo, ¿Cómo de fácil o difícil es predecir?

Lo complejo y útil de la predicción.
Lo complejo y útil de la predicción.

En este post, partiré de las ideas de Jeffrey Kluger plasmadas en su libro titulado simplejidad”. En él, este periodista de la revista Times y coautor de “Apolo 13”, aborda el hecho de porqué en tantas ocasiones las cosas simples acaban siendo complejas y cómo las cosas complejas pueden ser extraordinariamente simples.

Como muy bien expone en su libro, a los científicos de la complejidad les gusta hablar de ideas como el “caos puro” o la “robustez pura”, ya que ambas son cosas extremadamente simples. Una habitación vacía llena de moléculas de aire caliente puede no ser un lugar muy interesante, pero es un lugar extraordinariamente activo en el que las moléculas giran en todas direcciones a la vez, dispersándose caóticamente por cada esquina y grieta posibles. Por otro lado, un pedazo de carbono enfriado hasta lo que se conoce como cero absoluto, ni es interesante ni es activo.

De esta manera se define lo robusto como extremadamente estático y ordenado, y lo caótico como extremadamente activo y desordenado.

Lo interesante del tema es que en ninguno de estos dos extremos encontramos complejidad alguna, en el sentido de que no resulta difícil explicar ambos estados. En uno de los casos, tendremos la absoluta certeza de que, sino hacemos nada, el pedazo de carbono seguirá exactamente igual mañana, y pasado mañana y el próximo año. Por otro lado, también tendremos la absoluta certeza de que no se podrá predecir con la más mínima exactitud en qué lugar se encontrará una molécula de aire concreta en un instante determinado. Simplemente habrá cambiado de lugar.

Así, en el reino de la simplicidad, donde se encuentra lo caótico y lo robusto, la predicción no aporta nada.

Será por tanto en el mundo de lo complejo, donde la predicción puede aportar su utilidad, pero a la vez, donde será más difícil hacerlo.

Y los seres vivos, por ejemplo, se encuentran justo a mitad de camino entre el caos y la robustez puros, y por tanto, intervienen en casos en los que predecir suele ser de extrema complejidad.

En este contexto, gestionar la incertidumbre, supondrá en la mayoría de ocasiones predecir sobre aspectos en los que intervienen elementos complejos. De esta manera, parar un momento a pensar sobre la complejidad de dichos elementos nos ayudará sin duda a entender la magnitud del problema al que nos enfrentamos cuando queremos predecir y el grado de utilidad que nos podrán aportar sus resultados.

Y hacer este ejercicio de análisis y reflexión de lo que queremos predecir, de lo que podemos llegar a obtener y de su utilidad, no siempre se hace, y de ahí que muchas veces no encontremos resultados útiles o no busquemos lo que necesitamos.

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HOY RECOMIENDO… CÓMO MENTIR CON LAS ESTADÍSTICAS

“Cómo mentir con estadísticas”. Darrell Huff. 1954.

 

miEn “cómo mentir con estadísticas”, publicado por primera vez en 1954, Darrell Huff se adelanta a lo que hoy ya es un práctica más que habitual. El uso de las estadísticas para manipular y confundir. El propio Darrel Huff lo advierte como “El lenguaje secreto de las estadísticas, tan atractivo, se emplea como arma sensacionalista, o para inflar, confundir o simplificar en exceso”.

fotoAdemás, hoy por hoy, a mi entender, nos encontramos con el que miente para manipular ,y con el que miente porque, aún no sabiendo, se ve con la obligación de opinar, autoimpuesta o forzadamente.

El libro de Darrel es a mi parecer una lectura obligada, y no tanto por los ejemplos, algunos de ellos ya desfasados en nuestros tiempos, sino más por la advertencia que hace sobre lo fácil que es jugar con las estadísticas, los porcentajes y los indicadores y la enrome claridad de sus exposiciones.

Esto toma especial relevancia cuando pensamos que los gestores, gerentes y analistas de riesgos, están obligados a utilizar datos procedentes de muy variados entornos. En un próximo post que estamos preparando, hablaremos del caso concreto del debate que tuvo lugar hace unos meses entorno a la prospección petrolífera en Canarias, caso al que por cierto, le viene el contenido de este libro, como anillo al dedo.

 

ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL RIESGO DE CONFLICTO LABORAL

Un enfoque basado en riesgo del conflicto laboral

conflicto laboralEl conflicto laboral se ha considerado tradicionalmente como un elemento de gestión, por su indudable repercusión sobre la empresa, pero no son muchos los casos en los que se le ha dado un enfoque basado en riesgo de forma sistemática y analítica.

En este contexto, definido el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos, consideraremos en este post cómo trabajar el objetivo “minimización de la conflictividad laboral”.

 Hay que pensar que, el número y tipo de trabajadores/as a contratar o contratados/as, la duración de dicha contratación, la forma y orden de llamada, la jornada laboral estimada y su distribución horaria, así como los eventuales despidos, son PREDICCIONES sujetas a variabilidad y azar.

Es decir, la política de contratación y despido está relacionada con la política de producción, determinando ambas el grado de productividad. (Figura 1)

El conflicto laboral se origina por el desacuerdo entre trabajador y empresa, y sus causas pueden ser debidas a dos factores:

  • Materialización de peligros que voluntariamente asumió la empresa en el momento de la contratación o relación laboral.
  • Materialización de peligros que no se habían podido prever en el momento de la contratación o relación laboral.

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HOY RECOMIENDO… EL PEQUEÑO GRAN LIBRO DEL RIESGO

El pequeño gran libro del riesgo. (Dan Borge. 2004)

imatge

En este libro (El pequeño gran libro del riesgo: Claves para comprender la inversión en bolsa. Dan Borge. Paidos Ibérica, 2004), se presentan las claves del concepto de riesgo de una forma clara y especialmente amena. Aunque el subtítulo rece “claves para comprender la inversión en bolsa”, a mi entender, este libro debería ser lectura obligatoria en todas aquellas disciplinas en las que la toma de decisiones tenga una mínima relevancia.

Destacar una parte del libro que despertó mi interés por la conceptualización del riesgo y su utilidad en la toma de decisiones, la parte en la que genialmente describe el papel de las creencias y las preferencias.

Si alguien quisiera empezar a entender que quiere decir todo esto del riesgo, sin duda, este sería el libro que recomendaría leyese en primer lugar.

Otro tema interesantísimo que trata el libro es el de función de utilidad y como ésta puede ayudarnos a medir o determinar cómo una persona que debe tomar decisiones estará condicionada por sus creencias y preferencias y en que medida.

En resumen, un libro indispensable para todo gerente de riesgos y para todo responsable en el que la toma de decisiones forme parte de sus atribuciones.

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RIESGO Y NORMAS INTERNACIONALES

Un concepto de utilidad multisectorial

El pasado 2 de junio tuvo lugar en el Clúster de Aeronáutica de Madrid una jornada sobre riesgo y normas internacionales. Sergio Simón, como responsable del área de riesgos de O’Gayar Co, presentó el concepto de pensamiento basado en riesgo, las implicaciones de tratar la incertidumbre y finalmente, la forma en que el riesgo se puede considerar de forma transversal a cualquier estándar de gestión. Y la conclusión fue que sí, que realmente la incorporación del concepto de riesgo en los sistemas de gestión puede plantear un cambio de paradigma, pero también es cierto que sólo veremos su utilidad si somos capaces de entender el concepto, su análisis y la interpretación de los resultados obtenidos.

JORNADA
Organización: Clúster de Aeronáutica de Madrid. Madrid Network Presentación: Juan José O’Gayar e Ingrid Sánchez. O’Gayar Co Ponente: Sergio Simón

En este sentido, las normas de la serie ISO31000, se presentaron como el marco en le que abordar el concepto de gestión del riesgo de forma transversal a toda una organización.

Y en la interesantísima fase final de debate, las aportaciones de los asistentes fueron numerosas y el concepto de mapa de objetivos integrado en los procesos se reveló como la herramienta definitiva para incorporar y gestionar los riesgos en los términos en que plantean los diferentes estándares.

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LA FISIOLOGÍA DE LAS DECISIONES Y EL RIESGO

Cómo la toma de decisiones basadas en el riesgo nos afectan físicamente

dibuixEl riesgo parte de considerar amenazas y oportunidades de carácter físico, financiero y/o emocional.

Cuando asumimos o creemos asumir un riesgo nos preparamos fisiológicamente para ello, y eso, provoca una serie de reacciones de retroalimentación que modifican en el tiempo la percepción y valoración del riesgo considerado.

En primer lugar, ante la asunción de un riesgo, el cuerpo demandará combustible en forma de glucosa y oxígeno para quemarlo y, en segundo lugar, exige una vía de escape del dióxido de carbono generado en la combustión en forma de unos bronquios y garganta bien preparados.

Así, empieza a movilizar recursos del hígado y músculos, acelera la respiración para conseguir más oxígeno, ordena a los riñones que reabsorban agua, a la vejiga que libere contenido y aumenta el ritmo cardíaco para garantizar una mayor y más rápida llegada del oxígeno allí donde sea necesario.

Las células inmunológicas toman posiciones preferentemente en la piel para prepararse ante eventuales heridas. El sistema nervioso empieza a controlar la distribución de la sangre por todo el cuerpo, así, reduce la que va al sistema digestivo y a los órganos reproductivos y por otro lado, aumenta la que va a los principales grupos musculares, pulmones, cerebro y corazón.

sistema

Ante la posibilidad de salir beneficiado o perjudicado, se liberan al torrente sanguíneo las hormonas esteroides, que a su vez, modificarán el cuerpo y el cerebro en todos los sentidos: metabolismo, masa muscular, humor, rendimiento cognitivo e incluso recuerdos evocados.

Así, ante una toma de decisiones que nos represente una eventual pérdida o ganancia, nuestro cuerpo y cerebro se retroalimentarán para actuar en consecuencia.

Cortisol. Hormona del estrés

Muchas veces, en teoría de la decisión, se tiende a pensar que las decisiones son puntuales e irreversibles cuando, en realidad, la mayoría de decisiones empresariales pasan por procesos de análisis que derivan en cambios ante las diferentes alternativas. Es decir, ante una decisión que pueda generar la expectativa de una pérdida, el cuerpo se prepara para ello y una de las cosas que suceden es que cognitivamente cambiamos y nos volvemos más cautos, o dicho de otra forma, con mayor aversión al riesgo. Pero paradójicamente, ese volverse más cauto se acentúa una vez la decisión ha sido tomada y, en consecuencia, es más factible la vuelta atrás en una decisión que inicialmente había sido valorada de forma racional.

Esta última es una interpretación muy personal, pero lo que si está claro es que las decisiones generan y materializan expectativas y conocer como funcionamos por dentro a la hora de evaluar expectativas puede ayudarnos a entender un poco más las partes de “creencias” y “preferencias” cuando estas son subjetivas.

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DECISIONES, JUEGOS, RIESGO Y UTILIDAD

¿Cómo los individuos toman las decisiones?

¿Cómo tomamos decisiones?
¿Cómo tomamos decisiones?

Estos cuatro conceptos son habitualmente relacionados en ambientes académicos de economía y empresa. Des de que a mediados del s. XVII Bernoulli publicó el llamado “juego de la paradoja de San Petersburgo”, principalmente economistas, sociólogos y psicólogos se han preocupado por la forma en la que los individuos toman las decisiones partiendo de la base de que, en general, no se toman en función del valor esperado, sino según la utilidad que se percibe de cada una de las alternativas.

La paradoja de San Petersburgo consiste en lo siguiente:

Decidir cuánto apostaría por jugar una sola vez al juego, lanzar al aire una moneda repetidamente hasta que salga cara, de forma que los premios quedan fijados como sigue: “si sale cara a la primera el jugador percibe 1 €, sino, tirará de nuevo la moneda”. “Si sale cara a la segunda, el jugador recibirá 2 €, sino, volverá a lanzar la moneda”, y así sucesivamente hasta que salga cara.

Si de esta forma no sale cara hasta la décima tirada, el jugador percibiría 210 euros, es decir, 1024 €.

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GESTIÓN DE RIESGOS Y SEGURIDAD INFORMÁTICA

¿Cómo  considera la ISO 31000 las auditorias de Seguridad Informática?

Articulo en colaboración con Sergio Ruano (http://www.gerenciaderiesgos.es)

RIESGO_INFORMATICAEl hecho de que cada disciplina haya estandarizado o elaborado criterios para la gestión de los riesgos asociados a las mismas, hace que cuando queremos aplicar un pensamiento basado en riesgo de forma homogénea en toda la organización, tengamos problemas de definición. Así, la norma ISO 31000, si bien es un paraguas para abordar la gestión del riesgo de forma homogénea en nuestra organización, nos obliga a replantear determinados procesos.

Hoy trataremos el caso concreto de la seguridad informática o de sistemas de información.

Las auditorías de seguridad informática o auditorías de seguridad de sistemas de información (SI) se definen como el estudio que comprende el análisis y gestión de sistemas llevado a cabo por profesionales para identificar, enumerar y posteriormente describir las diversas vulnerabilidades que pudieran presentarse en una revisión exhaustiva de las estaciones de trabajo, redes de comunicaciones o servidores.

Y desde un punto de vista estrictamente “informático y de sistemas” tiene su sentido y es normalmente bien entendido por los profesionales de estos campos, especialmente los que trabajan con las normas de la serie ISO 27000.

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